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投资有风险 加盟需谨慎

【羊肉烩面】羊肉烩面面馆加盟多少钱

  • 羊肉烩面面馆投资金额约为 10~20万
  • 羊肉烩面面馆品牌发源地为 北京
  • 羊肉烩面面馆门店总数约 0家
  • 羊肉烩面面馆可加盟区域为 全国
  • 羊肉烩面面馆经营模式为经销 代理 特许
  • 羊肉烩面面馆适合人群为自由创业 在岗投资 网店形式
  • 羊肉烩面面馆项目所属企业为 羊肉烩面
【羊肉烩面】羊肉烩面面馆加盟相关资讯
  • 羊肉烩面加盟得多少钱
    2021-07-17 23:28
    羊肉烩面在满足消费者口味需求的同时,也为他们带来了丰富的营养。随着品尝美味的消费者持续增多,让这一美食品类在餐饮行业内获得了好的发展。于是,就有关注到它的创业者,想知道羊肉烩面加盟得多少钱?
  • 科龙品牌发展的”硬道理”
    2015-06-14 09:23
        2002年1月,当董事长顾雏军明确提出科龙"做世界主流家电制造商"的发展目标时,这个以"科技巨龙"命名的企业也有了自己发展的"硬道理"——技术带头品牌、世界节能拓荒者!  近期,世界品牌实验室公布了2004"具备价值500品牌",科龙品牌列家电业第二位,全部品牌第十二位,价值达346.66亿元.2000年,评估机构评估的科龙品牌价值为148.36亿元.在不到四年时间里,科龙品牌价值飙升两倍多,成为具备成长性家电品牌.  2004年9月中旬,记者带着解析科龙品牌的愿望,采访了科龙集团主管品牌、营销的副总裁严友松.  实力铸就品牌价值  正在成为产业转移的大接纳国,二十一世纪"全球制造中心"地位日益凸现.  2001年新科龙转制刚刚开始,就有一个非常宏大的战略构想,即在2-3年内,获得1000万台电冰箱的产能.2003年12月18日,顾雏军在粤港CEO会议上,激情澎湃地演讲说:"明年,我们冰箱的生产规模将是1000万台,销售900万台."显然,这一宏大构想越来越具象化,信心也越来越足.  从2002年开始,科龙陆续收购了吉林吉诺尔电器、上海上菱电器、远东阿里斯顿和杭州西冷的冰箱生产线,并在扬州和珠海分别加盟建设冰箱生产基地,形成了顺德、珠海、扬州、杭州、南京、南昌、吉林、营口和成都等冰箱生产基地.随着年底扬州基地的即将投产,在两年时间里,科龙令人惊叹地迅速集聚起1300万台冰箱产能,直逼世界优先.同时,在今年,科龙空调的产能也即将突破1000万台,小家电产品定下了三年达到100亿的战略目标.  业内普遍认为:在冰箱制造领域,现在所缺少的不是产能,而是经营能力.大概有50%的闲置冰箱产能,已经形成了产能的过剩.而科龙对此却有不同的见解.严友松认为,在电冰箱这个微利行业,只有获得产能的规模优势,才能成为这一行业的胜家.日本的家电制造业正在考虑整体搬迁到,西门子等家电巨头也在图谋的制造业空间,正在成为"世界工厂".作为的家电制造业,如果没有规模,就没有参与竞争的资格.  事实上,目前的科龙在生产规模突破平衡点后,凭借技术带头优势,已经提前获得了在市场、成本和外销上的巨大优势.  2003年,科龙冰箱产销量重新回到了国内优先的位置上,空调稳居行业前三名.三年来,科龙营销的规模更以每年翻一番的速度高速增长.更重要的是,转制后的新科龙经过两年来整体优化內部管理,稳步扩大规模,严格控制成本,重整和拓展营销网络和营销队伍,加上不断提高产品的核心技术以提升竞争能力,现在正进入健康良性的发展轨道.  2004年9月,《经营报》上市公司企业竞争力监测结果揭晓,科龙公司高居家电类上市公司靠前榜第二名,因为优先名佛山照明严格说来还不算通常意义上的家电企业,科龙事实上已成为中电行业健康发展和具备竞争力的企业.根据社科院工业经济研究所副所长、经营报社社长金碚的理解,"企业竞争力监测结果不是英雄榜而是体检表".在市场经济中,竞争力表现为一家企业比其他企业更地向消费者提供产品和服务,且获得自身发展的能力或综合素质.  从这一角度衡量,科龙品牌发展已得先机,前景更是不可限量.  以技术作为品牌的支点  在市场化程度很高的家电行业,一方面竞争使产品同质化日益加剧;另一方面,经过多年累积,一些主要品牌的核心价值已逐渐在消费者心中形成鲜明的差异化形象.  严友松说:"在业内,科龙的技术、格力的质量、海尔的服务等定位十分清晰."  科龙的制冷家电技术在业内素负盛名,曾以企业身份令人咋舌地两获科技进步二等奖.2001年科龙转制以来,科龙更是进一步强化了品牌的技术概念,突显品牌的核心价值为"技术带头",这种技术形象正随着产品、传播、服务的集中指向变得更加鲜明.  特别是近一年来,在世界性的能源危机面前,科龙依靠带头的节能技术主打节能牌,成功引路了家电业的节能方向,一个"世界节能拓荒者"正逐渐浮出水面.  2004年8月,中标认证中心特别授予科龙"2004节能贡献奖",表彰科龙为节能技术进步所作出的突出贡献.  2003年,在联合国开发计划署、环保总局、中电协会联合组织的"节能氟里昂替代冰箱项目"冰箱制造商激励计划项目中,科龙BCD-209S冰箱在众多中外品牌中脱颖而出,单独中标"节能明星大奖".单台日耗电实测低至0.35度,创造了每百升冰箱耗电量世界较低水平.在记者采访的当天,据严友松透露,科龙日耗电量仅0.27度的冰箱已了实验室测试,这意味着世界冰箱日耗电量的一个新纪录又诞生了.  而就在一个月前,科龙空调的6.65能效比打破了空调制冷效率的世界纪录.7月份,制冷学会、中电研究院以及、西安交大等单位的经过技术鉴定认为,科龙空调6.65的能效比已超越了欧美、日本等发达空调能效比的很高水平,是世界空调节能技术的重大突破.国内科技情报机构的查新结果同时表明,能效比6.65这一指标位居世界优先.  近年来,科龙的产品技术方向已成为业内的风向标.冰箱方面,今年行业的单独主题就是节能,空调经过健康等概念炒作的花样年华后,节能主题也日趋清晰.近期,在发展研究中心举行的一次家电业发展方向研讨会上,与会一致认为,节能将成为家电业未来发展的主流.而节能技术的高低有可能成为家电业格局进一步分化的"拐点",在节能技术带头一步的情况下,科龙有望成为破局为王的黑马.  在国内家电业激烈的价格竞争下,产品附加值增长的空间非常有限,这种非理性的竞争曾使初到埋头做技术的西门子负出了十年亏损的代价.土生土长的科龙除了技术优势外,还有一招更针对市场特色的独门暗器,那就是多品牌战略.虽然多品牌战略在业内一直颇受争议,然而不争的事实是,科龙以多制乱,举高打低,既稳定了市场地位,更保护了高端的技术发展方向,品牌力拥有的话语权在市场上体现得更为清晰.  在科龙的旗下,拥有科龙、容声、华宝和康拜恩四个品牌.具体到产品,冰箱有科龙、容声、康拜恩,空调有科龙、华宝、康拜恩,形成了一个高中低全面覆盖,较有竞争力的品牌阵营.清晰的有区隔的多品牌策略在强大的技术支持下,使科龙在家电业成为单独一家可以用差异化的品牌个性去适应不同的细分市场,满足消费者日益多样的生活需求的企业.  科龙以多品牌割据市场.在低端,康拜恩靠技术和规模的综合优势平息价格战之乱;在中端,容声、华宝凭品牌积累稳定格局;在高端,科龙则坚定不移地继续加大技术投入,引路家电业的发展方向.在较为恶劣的市场竞争环境中,科龙多品牌举高打低,使得形象、收银以及企业高端品牌长期发展的方向得以保护,可谓多赢.  相比之下,今年一些靠价格战入行的家电企业在多品牌战略的压迫式打法下,又恰好受原材料涨价因素影响,已开始成片退出战场.而在高端,一些原先自我感觉合格、高高在上的品牌开始在传播、价格等方面与科龙进行指向性非常明确的一对一较量,甚至不惜采取有损高端品牌形象的大幅大面积降价方式来应对市场严峻挑战.  与此同时,科龙的市场表现却是一路高歌.2004年8月,科龙中报显示,科龙上半年营业额增长强劲,比2003年同期劲升48.7%,总额达人民币49.3亿元,相等于去年全年营业额的80%.2004年上半年1.59亿元,比去年同期增长10.09%.  消费者利益大化——品牌的本质皈依  品牌是消费者心中的感觉."消费者利益大化"是所有技术的出发点和归宿.科龙的技术研发始终强调要关注、研究、引导消费需求,使所有的技术创立都具有了人性的支点,节能只是这种人文关怀的表现之一.  都说"消费者是".严友松有个更新的说法,科龙要对"消费者使用产品的感觉进行管理".科龙在品牌、产品和服务等方面的所有努力,都是以消费者为中心来进行的.  "对消费者使用产品的感觉进行管理"首先体现在产品的研发和设计过程中.严友松喜欢顾雏军的一句名言:"只有产品做好了,我才能睡得着觉."2001年底科龙刚转制的时候,国内家电业"炒风"正盛,各种并不能带给消费者实际价值的概念盛行市场.技术出身的顾雏军却在暗自庆幸,因为虚炒概念的行业氛围给科龙留下了一个以技术突出重围的机会.  顾雏军是科龙,是企业家,但更多时候,科龙的员工更愿意称他为"制冷".顾雏军刚刚接掌科龙时,"失踪"了整整三个月!这三个月,顾雏军对公司的经营业绩着力不多,却一头扎进了技术研发中心,和技术人员共同探讨科龙产品技术的"胶着点"和"突破点".  顾雏军明确提出,产品在外观设计上要与韩资品牌媲美,在工艺技术上要与西门子比肩.而在核心技术上,则一直强调以技术外化为消费者利益,以好的产品保持与消费者的高端对话.  技术大旗重新高举,精美化工程全面推行,使科龙产品的内质外观同步得到提升,是科龙在市场上赢得消费者的关键.  2002年3月,科龙对中电业作出了一项开创性的技术贡献,就是独立研发出划时代的冰箱分立多循环制冷技术,并将此项技术应用于自由多温区冰箱上,在世界上成功实现了冷藏室及冷冻室的独立循环和系统分时控制.冰箱分立多循环技术使冰箱从二温区过渡到三温区和多温区,冰箱的使用方式从此给了消费者更多的自主权,是技术转化为消费者利益的典型代表,从此创造并引导了多温区冰箱的消费潮流.  在国内,科龙家倡导空调,强调空调的核心技术就是制冷制热效率,提出了"空调才是好空调"的理念,也是要把空调的根本价值告诉和传递给消费者.科龙由此开发出了采取制冷制热双循环回路、选用制冷剂的双空调,在业内独树一帜.2002年3月,科龙就推出了国内优先台能效比3.8/4.2的空调.随后能效比4.2/4.5、能效比5.3/5.4、能效比6.0的空调相继问世,一直保持着国内空调能效比优先的带头优势.2004年7月,6.65能效比的科龙空调诞生更是一举带头世界.  家电外观也是消费者生活质量的一部分,科龙为此着力颇多.在2002年12月举办的工业设计比赛中,科龙天王座237AK冰箱、科龙双效王第二代空调同获金奖,成为家电产品截今为止的单独金奖,也是一家企业同获两项金奖的单独代表.此外,容声"贝"儿童成长冰箱获得"产品创立设计奖"不错奖.  科龙把技术外化为消费者利益的努力也得到了消费者的高度认同.在今年由人民日报社市场信息中心主办,80多万用户参与的"首届市场产品质量用户满意度调查"大型公益活动中,科龙节能明星系列冰箱被评为节能冰箱市场用户满意带头品牌、先进品牌,科龙双系列空调被评为节能空调市场用户满意带头品牌、先进品牌.  科龙正向主流家电制造商阔步迈进.据严友松介绍,2005年,品牌战略将成为科龙优先发展的优先战略.目前,带头的技术使科龙各个产品大类具有了共通的特性,积累了品牌重要的未来资产,科龙已形成的一整套技术创立机制,将继续成为品牌提升的重要引擎.同时,对传播的进一步投入,会与消费者形成更深入的沟通.据悉,科龙正与获得奥运排行靠前的"亚洲飞人"的刘翔积极联系,拟请他做科龙新的品牌形象宣传人.科龙的期望是,像刘翔一样,以世界的水准,实现新的跨越.  
  • 科龙集团与万龙耕心
    2015-06-17 11:33
    一、项目背景2 l世纪的人门已经打开,在市场经济大潮中刚刚游出一点自信的企业却正走到一个t字路口一一原始积累已初步完成,企业已具备了一定的规模和实力,正渴望有更多的机会参与国内外竞争市场的游戏.与此同时,随着"入世"全球经济一体化的竞争格局已裹挟这个文明古国,跨国集刚挟旺资、品牌技术强势而入,海外家电商们也纷纷竞逐市场.是继续在产品的数量、质量和品牌上做文章,还是迈上更高的层次,使企业取得更火的可持续性发展?这是摆在所有企业面前一道不容忽视的难题!广东科龙集刚一一一级企业,企业500强之一,巾国乃至砸洲人的制冷企业,其实也必须跨越同样的一道坎.无疑,企业的优先次创业已取得较辉煌的战果.由9万元产品试制费起家,到l998年完成工业总产值60多亿元的业绩,硅然得益十老一代科龙人敢为人先、拼搏进取的精神,但是,网络化时代的生存和发展,肯定不能单凭经验和直觉.当旧仃的文化变成一种操作进程的范式被人家引经据典、乐此不疲时,这种文化本身需要堪快革新,淘汰.在这种情况下,科龙的领导层知难而上,他们敏锐地认识到2l世纪企业间的竞争已提升到企业文化之间的竞争,企业文化直接影响莆企业行为的方方面面,成为企业兴衰的重要筹码.他们果断决策:征抓好产品的数量、质量树立合格品牌形象的同时,把企业文化的塑造提到一个比内部管理、产品研发、售后服务等经营要素更岛的位置,闪此"万龙耕心"一一科龙企业文化塑造工程也就应运i面乍,它的日标就是要为企业注入再发展的活力和动力,为科龙的二次创业提供支点."万龙耕心"工程的启动,意味着科龙的企业发展史掀开崭新的一页,旨在达到以下几个目的:l、告知全体员工"万龙耕心"上程启动,以及塑造企业文化的重要性、迫切性2、对内发表科龙的企业文化宣言,把企业文化的重要性提升到一个前所未何的新高度.3、显示科龙领导层要把"万龙耕心"工程进行到底的决心和信心,加强全体员工对本次活动的重视度.4、对企业内部英雄模范人物的赞美,增强员上的凝聚力,向心力.5、住企业内部达成共识,调动全体员工的积极性、能动性,增强危机感、责任感、使命感.二、项目策划科龙集团"万龙耕心"企业文化朔造工程中,"万龙"是指l2000多人的员上队伍,表示科龙雄厚的实力和丰富的人力资源;"耕心"是要求把企业文化的种子,撒播在每一位员工的心田,让它开花结果,发展壮大."耕"字还有深耕细作之意,寓意这次活动不会流十形式,而是力图使每一位员工参与其中,将人家的心凝聚任一起,塑造出一种合格的、富仃个性的企业文化氛围.方案遵从余业文化递次深化、由浅入深的原则,拟定科龙塑造企业文化将达成六个目标:明确科龙集团的总体经营目标;凝聚员工的向心力;形成特色的企业文化;寻找科龙新的优势点;品牌形象延伸;提高全员素质.整个"万龙耕心"企业文化塑造工程分四个阶段实施:优先阶段:经营文化明确化1、文化观念沟通 目的:赋予全体职工使命感并活络整个计划,加强企业文化深度认知.项目:成立推行委员会,由总裁亲任推委会主任.企业文化训练课程,由推行委员会共识教育训练.2.文化战略沟通目的:集团营运调查与研讨活动相结合,让企业文化共识达至.项目:定性定点调查.包括很高领导个别访谈;推行委员个别访谈;关系企业领导个别访谈;关系企业中级丰管座谈会一场;职工代表座谈会.文化研讨营活动,举办三天二夜文化研讨营.3、经营文化定位目的:以集团文化完成指标.将企业文化策略的结论归纳与分析后,以文字建立共识与了解.项目:经营文化策略建议书.内容为文化策略结沦报告.经营文化策略定位.内容为企业文化策略指标报告.企业标语活动.包括内部精神口号、集团企业标语.第二阶段:企业文化深植化 目的:借宣传活动等载体将企业文化灌输给每一位企业员工,成为全员共同遵守和奉行的价值观念、基本信条和行为规则.1、企业文化制定内容:企业文化指标总结,包括:企业价值观;企业为信条企业组织管理.2、企业文化宣传内容:企业内部媒体信息交流,包括:发行定期『1j物;建立信息走廊;设置意见箱.3.企业文化推广内容:企业内部文化活动,包括:体现企业价值观;体现企业为信条;体现企业组织管理.第三阶段:精神文化共识化优先、行为规范.1、行为规范建立 目的:除了借由视觉革新之外,更以人为m发点,革除职业不良习惯,建立好的行为规范,创造企业新风气.对内行为规范.包括全体职上对内行为规范制定.对外行为规范.包括全体职工对外行为规范制定.行为规范手册.将行为规范制定成标准手册.2、教育训练建立目的:透过策略研习,发展教育训练计划,严格训练,贯彻指导,认真考核,使全体职工皆能符合标准行为规范.建立教育训练制度,包括全体职工教育训练制度改革.对外行为规范.包括全体职工对外行为规范制定.行为规范手册.将行为规范制定成标准手册.2、教育训练建立目的:透过策略研习,发展教育训练计划,严格训练,贯彻指导,认真考核,使全体职工皆能符合标准行为规范.建立教育训练制度,包括全体职工教育训练制度改革.教育训练手册,将教育训练制定成标准手册.第二、组织管理气氛.目的:组织管理原则的建立,令管理规范化、统一思想.内容:企业各级组织管理制度拟定.项目:建立组织管理制度.第四阶段:企业文化推广化优先、企业活动.目的:以企业文化为主题,对内外充分展示成果并造成话题,将科龙集团全国知名度推至很高点;配合企业活动开幕前中后期作强势宣传,将企业文化的知名度提到很高点1、企业文化导入实施计划.包括:协办单位征选;执行教育训练;集团节庆活动暨企业文化发表会:企业文化发表串连活动.2、企业之歌及企业音乐征选.包括:企业歌曲的命名、谱曲、填词选拔活动;内外部公开征选活动.3、宣传多元化.包括:公关活动、造势活动、公益活动、 event、sp促销.第二、ad广告宣传策略.目的:透过不同的媒体,拟定策略,传达至不同的特定对象,作伞办位沟通,迅速建立起企业文化.1、文宣刊物发布.包括:公大企业海报、企业简介.2.媒体广宣策略.包括:电视形象广告;电台传播广告;电俞传播广告;报纸、杂志、车厢、看版等平而广告、集ⅲ简介.第三、p了公关策略目的:透过公关手法,将企业文化巧妙地推荐给礼会大众,使其对科龙集团产生深刻且合格印象.1,event公关策略,配合社会趋势作event串连.2,媒体关系策略,结合相关话题作策略性报导.三、项目实施1、实施准备事前在广东省里请了10位,给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课、培训.经过反复挑选,确定由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程.邀请华南理工大学工商管理学院作塑造企业文化工程的顾问.2、内部发布会1998年9月13日,科龙举行了一个由3000名员工参加的内部发布会.会场上,10面绘有"万龙耕心"工程标志的彩旗:签下了万余名职工的名字,表达了科龙再创辉煌的巨大决心.在这次会议上,科龙领导层提出希望企业文化塑造工程,把l2000名职工凝聚在科龙的旗子,明了企业的旗子,明了企业的使命,知晓企业发展的目标和办向,明确自身的责任,完善自己的行岁规范、增强企业的凝聚力、向心力,形成共同的价值观.顾问发表了以《塑造高尚的心灵》为题的讲话.她强调企业文化的基本功能是为企业管理中长期难以处理好的三个难题提供解决的出路和前景.这些难题是:企业中人的组织问题;企业成为一个大系统后,其下属子系统之间的相互协调问题:企业员工的心灵慰藉问题.而企业文化可以形成一种组织能力,把组织团结起来以产生一种感情的力量,给企业员工以心灵慰藉.3、进行问卷调查在科龙企业文化工程的推进过程中.推委会作了一次针对科龙5000名员工的问卷调查,其中问卷479l份,以此对文化现状进行投石问路,调查摸底.调查问卷的内容主要包括:科龙集团的优势是什么?目前何哪些办面迫切需要提高和改善?未来5一l 0年内,集团应成为一个什么样的企业?集团而向2l世纪时,应具备什么样的经营理念?在工作上是否受人尊重?所在的部门对主管及员工的评定是否有一套标准?平时了解公司各类信息主要的渠道是什么?现任的企业内部活动足够了吗?您对塑造科龙企业文化有何建议?等等.不难看出,这个调查提纲涵盖了企业文化的许多方面,包括从企业理念、人际环境、内部沟通、职业自豪感到发展空间,乃至企业战略和发展前景等,它可以成为开展企业文化塑造的重要依据和参考.在统计出的16类建议中,居前列的,也正是企业文化塑造的重点内容.5000人企业文化问卷调查和90位中高层干部的定性定点访谈以及8场员工座谈会,以及((科龙报》、《科龙企业文化专刊》的大力宣传,企业内部谈论企业文化,关注企业文化一下成了热点.同时,专案讲师作了《企业文化与市场营销》的演讲,指出把企业文化的后来目的是要为企业经营服务,并具体论述了"战略——战术——生涯舰划、营销、内部激励、制度、培训、快乐员工"等企业文化中人家关注多的主要问题.4、举办文化研讨营l998年l0月底,"万龙耕心"工程举办了一次三天两夜的文化研讨营.科龙集团的老总、各部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等50人参加.研讨营以沟通为宗旨,充分沟通各种想法,分析企业优势,借鉴"百年老店"式企业的成功之道,然后开动脑筋,脑力激荡,研讨仓业基本信念、战略、市场营销策略、企业文化、企业革新战略……经过三天两夜的紧张研讨活动,有人说"我感到我的心已经被‘耕’过了".营员们感到"深的印象是团队精神,大的收获是沟通".他们蜕,研讨学会了上下级、同级问的沟通,巧妙的沟通方式,人大激发了创立思维、个人的创造力、团队的凝聚力和群体的智慧.他们认为沟通只是关系到效率的问题.许多衰亡的企业,往往不是由于外部竞争太激烈,也不是技术不新,或产品没有前途,而是人际关系除了毛病.人与人之间,如果互相猜忌、拆台、隔膜,这个企业肯定危险.鼓励学习,勤于沟通,倡导创立,成为此次研讨营的共识.营员们
  • 科龙开启空调艺术时代
    2015-09-21 17:03
      “十年来,科龙消化掉那些关于荣誉的抱负,企业经营理念已经从技术超越升级到艺术再造,偏执追求与众不同的华丽。此次大举颠覆与科龙品牌有关的每一个细节,让我们能够甩开过去辉煌造成的羁绊,开创未来属于科龙的新辉煌。”    日前,在科龙新婚变频空调――惟爱思系列新品上市及科龙LOGO升级发布会上,海信科龙[1.72-1.15%]副总裁王志刚博士首度向外界披露科龙空调未来发展的战略新目标。这也意味着科龙空调携20多年的专业经验积累开始被艺术重新激活,开始带领空调业在2012年从单纯的技术创立跨向品味文化生活方式的艺术新时代。    作为科龙空调2012年高端旗子产品,惟爱思变频空调主要面向新婚家庭,“尊贵、大气、时尚”的设计风格,以及创的“DDF双核双控系统”,为正在步入婚姻殿堂的人们营造一个不乏惊喜又充满归属感的艺术氛围。在带去“绿色低碳节能”的生活环境同时,科龙还在向用户传递着关于爱与分享的生活理念与艺术般的生活方式。同时,科龙创的“DDF双核双控系统”,即同时拥有“两个大脑”的变频空调在2012冷年掀起新的空调消费革新。    由“熏红”和“冰玉白”两种色彩的强烈碰撞,让红代表的“激情、永恒”,冰玉白演绎的“纯洁、梦幻”,将爱情里难得的永恒愿景渗透到了设计的每个细节,也让用户开始重新审视空调这个产品。对此,科龙空调技术研发人员透露,“惟爱思的产品设计理念,源自日本和式家居设计共有的对于简单和爱的信仰,背后有过无数次的精炼和磨合。婚姻、分享、爱恋、创意还有激情,正是这些简单却能打动人心的人文逻辑”。    科龙惟爱思新婚变频空调的推出,意味着空调不再是冷冰冰的机器,而是可以感知环境温度、感知家庭温暖的平台,也全面启动了空调业在价格竞争、技术博弈之外的人文艺术科技的综合较量。在家电分析人士看来,“科龙空调无疑科技与文化的融合创立,在当前全球空调业优先找到产品需求差异化创立的道路,从而在关注消费需求、满足用户使用体验等方面获得先机”。    从双效王、国色天香、印象,到大器天成“惟爱思”,近年来科龙围绕空调产业展开的技术创立与战略布局开始彰显实力。在空调业内人士看来,作为一家见证空调业20多年发展兴衰的老牌企业,科龙在空调产业的艺术和人文的力量越来越突出,技术实力越来越强大。在大器天成系列新品上市之后,科龙空调已将平凡远远的甩在了身后,开启属于由自己掌握的新时代。    如同30年前掀起的改革开放,在社会上所创造的无数传奇一样。20多年来,科龙空调的每一步都在开创空调业的传奇。在王志刚看来,科龙永远都没有停止对不凡品质的追求,这将成为今后推动科龙空调健康发展、越做越好的动力。
  • 餐饮连锁行业整体势头强劲
    2012-11-06 10:53
      餐饮连锁是连锁加盟的主导力量,在连锁经营领域的发展中一直起着火车头的作用。  1987年炸鸡店一家店落户北京,不仅带来了标准化的洋快餐,而且也把连锁经营的模式引入了。1994年全聚德成立集团公司,推广连锁化经营模式,成为国内餐饮连锁业发展的标志性事件。随后,从1996年至今,餐饮企业开始大规模运用连锁经营模式扩张,其间涌现出谭鱼头、小天鹅、、东来顺、小肥羊等全国性餐饮连锁企业。  在快速扩张的同时,企业逐渐暴露出品牌管理缺失、加盟商纠纷增多、人力资源匮乏、培训力量薄弱、配送技术落后、产品标准化难等内部问题,再加上火锅底料、苏丹红等外部食品安全危机问题的困扰,餐饮连锁企业不得不在困境中不断寻求解决方案,艰难的走向成熟。但是,不容忽视的是,餐饮连锁行业整体势头仍然强劲。