新空间陶瓷成功革新,同类产品行业老大
这是一个大革新的时代,我们经常看到这样的现象,某家公司昨天还是明星,一转眼却变得停滞不前,麻烦丛生,而且还常常陷入似乎是不可控的危机之中.
这是一个大革新的时代,我们经常看到这样的现象,某家公司昨天还是明星,一转眼却变得停滞不前,麻烦丛生,而且还常常陷入似乎是不可控的危机之中.其根本原因不是这些公司事情做得太差,也不是做错了事情,而是企业原先赖以生存和经营的环境已经发生了变化,因此企业只有重新认识环境,并且不断革新才能生存.制造业经过几十年高速发展后,已经处于停滞阶段,从宏观原因来分析,因为这种发展模式是不可持续的,生产能力全面过剩实际上就是市场发出的信号,这种状况不能再继续下去了,因此任何抱有等形势好转后一切都会恢复原状的幻想是危险的,君不见这次制造业的过剩是全国性的,而非局部的偶然现象.企业要获得新生,就要抓住明天,即从正在发生的事情中发现明天的机会,这完全取决于企业领头人,取决于他们的知识、洞察力和素质.
企业革新是件十分痛苦的过程,因为它打破了整个系统内外的平衡.对企业来说能让企业进行改革的首要因素就是要有稳定的现金流,因为革新是要付出代价的.有的企业本来经营得好好的,由于突然上了一些新产品,它们和原品类的产品相差又很大,特别在陶瓷工业中,源头、原料的非标准化造成了整个工艺的非标准化,又不像国外有专门的研发机构及中试生产线,对不同原材料生产新产品进行工艺试验,提供给企业优化的工艺参数,而我们是在规模较大的生产线上直接试验的,因此付出的代价特别大,如果一段时间内不能生产出合格的产品,必然会带来严重的现金流的问题.如淄博一些彩釉老砖的工厂,在改产全抛釉的过程中耗费资金太多,大伤元气,从此一蹶不振.而新空间陶瓷从瓷片改为生产小规格仿古砖,虽然付出了重大资金的代价,但还是保持了现金流的平衡并在淄博同类产品中处于先进地位.在今年淡季中也创造了淡季不淡的业绩,而且产品还提了价.可见革新能否成功首先取决于保持现金流平衡.
其次,革新中要对老板、经理人和员工角色的重新定位,以便创造一个合格的人文环境.革新必须要有经理人和员工的积极参与,但在民营企业中,大部分实行的老板文化,一切事都是老板说了算,很多细节问题也是由老板决策,而这种角色的错位令老板降格为经理人,而经理人和员工的积极性完全丧失.例如,有加工厂由于老板什么都管,经理人和员工反而成了消极的旁观者.当老板接受了"倒三角形"的组织架构方式后,老板就处于倒三角形的底部去支持经理人和员工的积极性,并给他们充分的职责权利,几个月后,奇迹发生了,原来是一有问题老板就睡不着觉,现在倒过来了,有问题轮到经理人睡不着觉了.革新结果是成本大幅下降,每个月节电10万度,节煤280吨,优等品率从90%上升至95%,在市场中口碑越来越好,在同类产品中已排名老大.这家企业就是淄博的新空间陶瓷.
第三,革新需要在产业链上建立一个共同发展的公共平台.西班牙玻璃陶瓷协会会长说,在市场经济中,只有合作伙伴,没有竞争对手.这是一个全新的视角,当人们把市场经济中所有人都看做是对手时,那些人真的全变成敌人了,反之亦然.在上下游流通领域中,流动的是商品和信息,但传播的却是意义和快感,也令价值链上下游的企业都体验到了自身的价值和存在的意义,同时也感到了愉悦.格力的成功就是建设了一个有价值的,由上下游组成的多赢平台.但陶瓷产业的现状恰恰说明了革新势在必行,目前佛山陶瓷虽有集合但没有融合.企业往往将应付款当成了自己的流动资金,影响了上下游的发展,因此改革势在必行,当然这种改革是痛苦的,因为它会造成企业资金的困难,但这恰恰是从恶性循环(谁都发展不起来)到良性循环的革新.生活馆恶劣的制造业现状吹起了革新的号角,不管你愿意不愿意,不是主动地去革新,就是被环境推着去革新,否则就会面临着被淘汰出局的危险,不由得你不信.
企业革新是件十分痛苦的过程,因为它打破了整个系统内外的平衡.对企业来说能让企业进行改革的首要因素就是要有稳定的现金流,因为革新是要付出代价的.有的企业本来经营得好好的,由于突然上了一些新产品,它们和原品类的产品相差又很大,特别在陶瓷工业中,源头、原料的非标准化造成了整个工艺的非标准化,又不像国外有专门的研发机构及中试生产线,对不同原材料生产新产品进行工艺试验,提供给企业优化的工艺参数,而我们是在规模较大的生产线上直接试验的,因此付出的代价特别大,如果一段时间内不能生产出合格的产品,必然会带来严重的现金流的问题.如淄博一些彩釉老砖的工厂,在改产全抛釉的过程中耗费资金太多,大伤元气,从此一蹶不振.而新空间陶瓷从瓷片改为生产小规格仿古砖,虽然付出了重大资金的代价,但还是保持了现金流的平衡并在淄博同类产品中处于先进地位.在今年淡季中也创造了淡季不淡的业绩,而且产品还提了价.可见革新能否成功首先取决于保持现金流平衡.
其次,革新中要对老板、经理人和员工角色的重新定位,以便创造一个合格的人文环境.革新必须要有经理人和员工的积极参与,但在民营企业中,大部分实行的老板文化,一切事都是老板说了算,很多细节问题也是由老板决策,而这种角色的错位令老板降格为经理人,而经理人和员工的积极性完全丧失.例如,有加工厂由于老板什么都管,经理人和员工反而成了消极的旁观者.当老板接受了"倒三角形"的组织架构方式后,老板就处于倒三角形的底部去支持经理人和员工的积极性,并给他们充分的职责权利,几个月后,奇迹发生了,原来是一有问题老板就睡不着觉,现在倒过来了,有问题轮到经理人睡不着觉了.革新结果是成本大幅下降,每个月节电10万度,节煤280吨,优等品率从90%上升至95%,在市场中口碑越来越好,在同类产品中已排名老大.这家企业就是淄博的新空间陶瓷.
第三,革新需要在产业链上建立一个共同发展的公共平台.西班牙玻璃陶瓷协会会长说,在市场经济中,只有合作伙伴,没有竞争对手.这是一个全新的视角,当人们把市场经济中所有人都看做是对手时,那些人真的全变成敌人了,反之亦然.在上下游流通领域中,流动的是商品和信息,但传播的却是意义和快感,也令价值链上下游的企业都体验到了自身的价值和存在的意义,同时也感到了愉悦.格力的成功就是建设了一个有价值的,由上下游组成的多赢平台.但陶瓷产业的现状恰恰说明了革新势在必行,目前佛山陶瓷虽有集合但没有融合.企业往往将应付款当成了自己的流动资金,影响了上下游的发展,因此改革势在必行,当然这种改革是痛苦的,因为它会造成企业资金的困难,但这恰恰是从恶性循环(谁都发展不起来)到良性循环的革新.生活馆恶劣的制造业现状吹起了革新的号角,不管你愿意不愿意,不是主动地去革新,就是被环境推着去革新,否则就会面临着被淘汰出局的危险,不由得你不信.
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